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新益为6S咨询5S咨询_6S咨询_TPM培训_精益生产培训_设备管理培训-新益为企业管理咨询有限公司专家概述：企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向，不知该如何下手，盲目跟风。
君不见，很多企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下迷失了方向，不知该如何下手，盲目跟风，看别人投自动化，自己也跟着投，看别人上信息化，自己也跟着上，很有可能在看到智能制造落地之前已经被自己折腾死掉。
其实，智能制造也好，智能工厂也好，都有自己的实施条件和路径，没有捷径可走，行业不同、企业不同，道路都会不同。一般来讲，以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路，只不过对于不同的行业和不同的企业来说，由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等，侧重点有所不同而已，但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。
精益生产，最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的，其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。
至今为止，精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法，带动了全球产业的转型，从制造业到服务业，它所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置，获得质量、效率和反应速度的快速提升。
根据我们辅导企业的经验，只要企业坚持做下去，大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是，精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施，他们大多只是口头上说说，因为急功近利以及缺乏导入经验方法等，无法坚持下来半途而废。走进这些企业，你会发现浪费比比皆是，高企的库存、反复的搬运、高强度的手工作业、间断分割的生产模式、粗制滥造的品质、漫长的交货周期等等。在电子行业，中国企业的平均库存周转时间为51天，而美国则为8天;在纺织服装行业，中国企业的平均库存周转时间为120天。也就是说，即使利润率相同的情况，投资回报率也会低。
智能制造不可能建立在这种低效的生产模式之上，精益是必须要走的第一步，而且是投资回报最高的一条路径。因为精益几乎不需要企业做出额外的投资，只是在现有基础上重新配置生产资源就可以获得超出想象的回报。
精益的成功实施并不难，关键在于领导的决心与管理层观念的转变。
标准化是自动化的基础，也是智能制造的前提。
国内企业感叹汽车行业的自动化程度之高，为何汽车这么复杂的产品都可以，而家电这种简单产品却不行，一个重要原因就是标准化。
汽车行业普遍采取的共用平台、通用零部件等策略极大地降低了产品成本。通过将原来的根据整车进行零部件生产改为根据零部件进行整车生产的方法，也就是说标准化的零部件实现批量生产，成功降低成本。
国内企业不重视或者没有意识到标准化的重要性。比如简单的螺丝、包装纸箱就有几十上百种规格，库存和零部件成本就高。从研发设计开始完全没有控制，开发一个新产品或者换了一个人，就随意地增加新的零部件，缺乏一个标准化的流程以及产品数据库。
标准化当然也还包括标准化的作业流程和作业方式，有了标准化，自动化才能据此开发出来，比如自动焊接，自动装配，假设零部件千变万化，作业方式也不固定，自动化将很难实现，即使实现成本也很高。
汽车和电脑是最早实现模块化的行业，从模块化设计、模块化采购到模块化生产，模块化也是智能制造能否实现低成本满足个性化消费的关键所在。如果一旦实现，真正意义上个性化的产品将成为可能，比如手机，每个人的手机都可以独一无二，人们可以像拼装积木一样任意组合自己中意的手机。
模块化降低了从设计、采购到生产的复杂程度，标准化的接口和连接方式增加了通用性，降低了制造成本与周期，自动化生产、物流与信息沟通更加容易实现。如以前每个手机品牌的充电器都不同，一换手机全都扔掉，造成很大浪费，现在有了改进。
模块化实施起来相对较难，涉及到行业与企业标准，需要上下游企业共同参与，这是一项长期的工作，所以相互间构建精益的战略合作伙伴关系尤为重要。
自动化是智能制造中谈论得最多的，很多地方政府和企业形象地把其称之为“机器换人”，也做了不断的尝试，有成功也有失败。
企业可以通过自主创新，将原来原材料处理的离散型加工方式进行集成，把原来独立的工序通过自动化生产线连接在一起，实行精益式的连续生产，消除了中间环节的上下料、储存和搬运，生产速度和生产效率将提高。
但也有投产后发现成本不但没有降低反而大幅上升了，虽然操作人员减少了，但设备维护人员增加了，由于经济不景气市场下滑，产能不足导致折旧和能耗成本大幅上升，难以收回投资，面临亏损压力。
自动化与信息化是实现智能制造投资最大的部分。企业在做自动化改造前千万要慎重，为什么要升级自动化？投资回报率是多少(合理的投资回报期应控制在5年以下)?自动化设备可靠性怎样？有何风险？能适应产品的升级换代吗？一定要想清楚，否则成本不降反升。很多企业投入后才发现设备不成熟故障频繁，或者上马的设备不好用，还不如人工操作灵活方便，结果几十万、上百万投入的设备被任性地搁置，这种无效的投入甚至会拖垮企业。
随着技术的进步和人力成本的提高，自动化是个不可逆转的趋势。对于不同的行业不同的企业，有的有成熟的自动化方案，有的则没有，企业需要结合自身情况来规划自动化方向。从投资回报最大、最容易实现的部分做起，当然还要结合前面所讲的标准化和模块化，并且满足精益生产的要求，优化相应的生产流程，一步一步循序推进，且不可操之过急，盲目跟风。
中国目前拥有超过6亿的网民，7亿台智能终端，移动互联网的蓬勃发展加速了从制造向服务的转型。美国倡导的“工业互联网”将人、数据和机器连接起来，形成开放而全球化的工业网络，其内涵已经超越制造过程以及制造业本身，跨越产品生命周期的整个价值链，涵盖航空、能源、交通、医疗等更多工业领域。
此外，制造企业还可以通过设备的联网数据监测、分析和改善设备的设计与制造，提高产品可靠性和效率。
当然行业不同产品不同，可服务的内容也千差万别，互联网+模式下，传统企业需要不断创新商业模式找到一款适合自己的服务方式来打动客户。
过去30年，市场商品种类急剧膨胀了几十、上百倍，这是一个个性化消费的时代，每个人都可以拥有自己的博客、微博、微信等，传播自己的声音。
个性化本身不是一个新鲜词，早在一百多年前人们就通过手工作坊制作个性化的商品，个性化实现的难度在于需要达到大批量生产的低成本和高品质。
消费者直接在网上或者电话下单，选择自己喜欢样式，企业根据定制订单生产交货。将有效降低库存，运营成本则比其降低了一半以上。
高品质、低成本的个性化实现首先取决于你的精益生产水平，也就是精益所倡导的“价值来自真正的顾客需求的拉动”。个性化实现其次取决于你的标准化和模块化的设计。高速发展的互联网等信息技术为其提供了支持，使得个性化实现变得容易。
就现阶段来说，个性化还是有限条件的个性化，无法做到完全的个性化，不管是汽车、电脑、手机还是服装等商品，个性化都是在一定范围内选择。
每个企业需要根据自己的精益化水平、标准化/模块化水平以及信息化水平来决定自己的个性化模式，并不是越个性化越好，它建立在一定的实施条件基础之上。也许未来3D打印和人工智能的发展能够为完全的个性化提供一种可能。
企业的竞争正在从单个企业之间逐渐向供应链之间乃至生态系统之间的竞争转变。凯文。凯利在《失控》中写道：“大企业之间的结盟大潮，尤其在信息和网络产业当中，是世界经济日益增长的共同进化的又一个侧面，与其吃掉对手或与之竞争，不如结成同盟——共生共栖……控制的未来是：伙伴关系、协同控制、人机混合控制，人类与我们的创造物一起共享控制权。”
在世界互联互通的今天，当你的企业做到一定规模，需要考虑全球化来配置资源，以提高效率降低成本。全球化资源包括市场资源、设计资源、采购资源和生产资源。
我国的“一带一路”战略就是寻找全球化的市场资源，输出我们的富余产能包括高铁技术等。设计资源则是在国外设立研发技术中心，开发贴近本土的产品或者弥补国内设计能力的不足，还可以形成全球24小时不间断产品开发，以缩短研发周期，如华为、海尔、联想等企业都在国外建立了研发机构。
采购和生产资源是寻求品质更佳、成本更低的全球物资供应地，除了考虑采购和制造单价外，还需要考虑运输成本增加、供应链复杂化、供应链可视化、交货周期拉长、更高的库存、环保碳排放、质量稳定性、当地劳工政策以及汇率波动等问题。
数字化跟信息化密切相关，与自动化一样，这是智能制造转型投资最大的一块。随着信息技术的日新月异，一切皆可数字化，从人、产品到设备，实现万物相连。
人可以通过人脸识别技术被识别，以前要静态的才可以，现在你走动过程中就可以被识别。
产品可以通过PLM/ERP软件，从产品开发设计、物料采购到生产交付全过程实现数字化，每一张产品图纸、每一个物料信息、每一个生产工艺都被数字化连接在一起。
设备可以通过PLC、传感器等将运行数据传给MES、互联网等网络，所以GE可以通过飞机引擎传回的数据分析优化其运行参数降低燃油成本，谷歌可以实现汽车的无人驾驶。
这意味着在“工业4.0”时代，第一次有可能将资源、信息、物品和人通过数字化进行互联互通！这种沟通包括人与人、人与产品、人与机器、产品与机器、机器与机器之间的信息交换。
想象一下，未来你通过APP下一个个性化的产品订单，制造商通过CRM/ERP收到订单信息，订单信息被传递到PLM系统中，产品仿真模型被设计出来，产品与物料信息进入ERP和MES系统，拉动供应商开始生产物料，物料生产出来后通过物联网送到工厂，进入自动化生产线，设备按照MES系统的指示进行加工，成品下线后又通过物联网送到你手中。
“工业4.0”就是制造的数字化和网络化，通过IT技术同制造技术的结合，创造智能工厂，使生产变得高度弹性化和个性化，提高生产效率及资源利用效率。德国人宣称“工业4.0的真正到来可能需要20年左右的时间”，对于中国来说，这个时间估计更长，我们还有很多企业还处于2.0、3.0阶段，我认为至少需要30年。
数字化也好，“工业4.0”也好，这是一个大趋势，虽然目前只实现了人与人的沟通，其他的沟通还需具备多方面条件，比如数据传输协议和衡量标准的标准化、强大的基础设施、数据传输的安全性、法律保障、人才储备等等，但自动驾驶汽车的出现让我们看到了希望。
每个行业特征与企业基础不同，实现数字化的先后顺序也就不同。我认为对于那些流程型的制造行业如食品饮料、造纸、化工、电力等，可以走在前面，因为他们的制造模式大部分工序已经连接起来，并且自动化程度高，一些设备数据已经可以自动采集，数字化的难度相对较小。
而对于离散型的制造行业如机械装备、纺织服装、电子电器、家居用品等，由于制造工序、零部件都很分散，而且数量庞大，想实现连接确实困难，即使实现成本也会非常大。对于这些行业的可行做法是不要一步到位，逐步实现。先应用精益的连续生产技术将主要工序和物料相连。举个例子，高速公路和高铁最先连接的一定是一二线城市，其次再是三四线城市。你可以将数字化接入点先设置在工厂之间，然后是车间之间、关键工序、关键物料之间，最后才是每个工序，每个物料。
由于技术的不成熟与投资的巨大，每个企业需要权衡导入的时机，同自动化一样，综合考虑投资回报、系统可靠性、信息安全风险、人才储备等问题。
智能化包含两个含义，一个是产品的智能化，另一个是制造过程的智能化。
首先说说产品的智能化。瑞士信贷银行《2015全球财富报告》的统计说，中国家庭财富总额2015年已达22.8万亿美元，较去年增加了1.5万亿美元，超过日本跃居世界第二位，仅次于美国，中国中产阶级(拥有10万美元财富)达1.09亿人，超过美国的9200万，跃居世界第一。这些数据说明中国将迎来消费升级的大爆发，前段时间到日本疯抢马桶盖和电饭煲就是典型的例子，智能化为这些工业品和消费品升级提供了方向。而且我国已成为世界第一大互联网国家，加上政府持续推动网络提速降费，为硬件智能化提供了网络环境。
万事俱备，只欠“传统产品+智能化”，从智能手机、智能电视、可穿戴产品、智能水杯到智能汽车、智能机器人等，需要企业不断进行技术创新，投资于产品的智能化。如海尔、格力、美的都在投资于智能电器。
与消费品的智能化相比，工业品的智能化其实更为迫切。所有设备都需要加入智能控制模块，进行加工数据的自动采集、分析和控制，配备标准数据接口，可与企业MES系统或其他信息系统连接，这些工业大数据经过智能软件系统的运算分析将帮助提高运营效率，减少故障，降低能耗。
制造过程的智能化更加复杂，你需要完成以上所说的精益化、标准化、模块化、自动化以及数字化的转变，自动化与数字化的投资也会很大。
智能制造是一个复杂系统，每个行业每个企业都要摸索出适合自己的模式，你不必一步到位，可以逐步提升精益化、标准化、模块化、自动化以及数字化方面的水平，重要的是弄清楚你这样做的理由以及恰当的投资回报。
中国制造已经走过了30年的高速发展，成为世界第一制造大国，但我们至今还拿不出一款真正的世界级产品。未来30年，中国制造需要从重速度轻质量转变为重质量轻速度，需要在以上十大领域进行持续创新，从商业模式、技术以及管理方面实现向中国智造的转型。
迈向工业4.0还需补“精益生产”课
笔者曾听到过这样一个案例：某知名建筑五金企业的管理者，抱着学习行业前沿生产技术的想法，去参观日本同行的车间。没想到让他大失所望，“日本企业用的生产设备太落后，我们三五年前就淘汰了。”
笔者曾听到过这样一个案例：某知名建筑五金企业的管理者，抱着学习行业前沿生产技术的想法，去参观日本同行的车间。没想到让他大失所望，“日本企业用的生产设备太落后，我们三五年前就淘汰了。”
事后，他反思，为什么日本同行用着落后的设备，效率和品质却不比中国差，甚至更优？他从管理上做了番研究，说了一句可能让中国企业家不高兴的话，“日本企业用二流的设备，一流的管理，造一流的产品；中国企业用一流的设备，三流的管理，造二流的产品。”想必读到这里，有些读者已经不耐烦，这又是一篇吹嘘丰田精益生产的文章？有的企业家会说，早就尝试过所谓精益生产了，效果很不好；或者认为，精益生产适合日本小国寡民的状况，放到中国水土不服。
笔者却认为，不是精益生产失败，而是时机错了。
许多企业导入精益生产的方式是，奉行拿来主义，把“看板管理”、“准时制”，甚至更复杂的精益六西格玛管理、ACE管理等方法工具拿来就用；导致员工在原有工资待遇水平下，工作量成倍提高，这样的活，换谁都不愿意干。
丰田等日本企业是怎么做的？它们把公司变成一个大社团，员工终身雇佣，工资按资历分级而不按特定的工作职责来区别，并且奖金与公司的盈利挂钩。作为回报，工人这才愿意接受不同的指派工作。他们不仅解决生产中出现的问题，还会主动改善，积极促进公司的利益。
为什么又说时机错了呢？《改变世界的机器》一书提出丰田推行精益生产的背景，二战后，日本国内市场有限，并需要不同种类的汽车；缺乏愿意忍受恶劣工作环境的“外籍员工”；美军占领后导入新劳动法，加强工人争取自身权利的力量；战争摧残导致资金缺乏，不可能从西方引进大量最新的生产技术。中国改革开放前35年的状况，和当时的日本完全相反。体量巨大的国内市场，即便单一种类的产品也是供不应求；有大量吃苦耐劳的劳动力，而且工人尚未开始关注自身权益；短时间内获得工业资本积累，引进国外先进设备和技术相对容易。
这样的情况下，企业运用大规模生产，完全可以做大做强，很少去考虑费时费力的精益生产。时过境迁，现在人口红利殆尽了，成本高了，90后工人难以管理了，可能精益生产的时机来了。
可是，精益生产又遇到工业4.0的挑战。不得不说，工业4.0最终将打败精益生产，就像当年大规模生产打败手工制造，精益生产打败大规模生产一样，生产体系迭代的脚步无法阻挡。
在此逻辑下，没有挖掘人力资源的潜能，没有生产流程的再造，简单的机器换人距离工业4.0还有很远。
精益生产的创始人大野耐一有两点看法：小批量生产消除了大批量生产体系中由于大量零部件库存导致的资金占用成本；更重要的是，在汽车组装前制造出少量的零部件，可以及早发现冲压过程中的质量问题。这听起来，是不是和工业4.0中的柔性生产、可视化生产很像？
在很大程度上，工业4.0更像是一个用大数据、物联网、虚拟制造等技术武装起来的精益生产。所以推进机器换人的同时，需补上精益生产的课，有了生产流程和员工素质方面的潜力，才是迈向工业4.0的途径。
为什么说精益是工业4.0的实现基础？
众所周知的是，“精益生产”的核心思想在于通过“减少浪费”实现产品的快速交付，是在工业3.0时代中诞生的一种应对“多品种、小批量”需求特性的先进生产模式。“精益生产”强调系统识别并减少产品交付过程中的非增值环节，实现增值作业时间的最大化。
在精益生产理论中，增值作业是指产品交付价值流过程中客户愿意为其买单，使得产品发生了物理或化学变化，且一次做对的工作。客户对于企业是使用工业1.0的技术还是工业4.0的技术其实并不关心，他们关心的只是企业是否能够快速、准时地交付给他们所需要的正确的个性化产品。
因此，企业要快速、准时、正确地满足客户的个性化需求，必须首先明确哪些工作内容对于客户是增值的，哪些工作内容是非增值的，并在此基础上对增值作业内容采取“信息化”、“自动化”与“网络化”技术。只有这样，才能避免企业对非增值环节进行“信息化”、“自动化”与“网络化”，从而造成更大的投资浪费，带来“事倍功半”的后果。
